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日前，中國康輝旅行社集團(tuán)有限責(zé)任公司宣布，中國康輝與深圳東勝華美（東勝中國全資子公司）的戰(zhàn)略重組已經(jīng)順利完成。
 
在通報的措辭中，展現(xiàn)了一番人事變動——“首旅集團(tuán)副總裁白凡出任公司董事長，東勝中國董事局主席石保棟任中國康輝旅行社集團(tuán)副董事長、總裁，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)日常經(jīng)營工作。10月12日，中國康輝旅行社集團(tuán)有限公司第三屆董事會第一次會議聘任石保棟為公司總裁，董如平、高鎖山、劉勁為公司副總裁。根據(jù)首旅集團(tuán)黨委常委會決定，董如平同志任公司黨委書記。”

寥寥數(shù)語，幾個一線人物都登場了，卻漏掉了最大的主人公——原董事長李繼烈。從通報中可以推演出，李繼烈是退了。

李先生一手養(yǎng)大了康輝，屈指一算，他在康輝也整整30年了?？梢哉f，他也見證了30年來整個旅游行當(dāng)?shù)某逼鸪甭洹⒋蟊笙病?br />
近三四年來，業(yè)內(nèi)都忙著這個VC、那個PE，這個并購、那個殺伐，變得空前躁動起來。這個標(biāo)志性的老帥退了，業(yè)界竟然一點(diǎn)回響都沒有，無人問津的尷尬折射的正是一個時代的結(jié)束。對康輝是如此，對于旅游行業(yè)而言，也是一個隱喻。

康輝始創(chuàng)于1984年，由中國殘疾人福利基金會發(fā)起成立，后來成為康華集團(tuán)的下屬子公司。1985年，工人出身的李繼烈接手康輝，搞起了從未接觸過的旅游業(yè)。

與現(xiàn)在動不動就CEO、董事長、總裁等不同，那年頭這些旅行社的掌門人，有一個很土的稱謂——“社長”。李社長的魄力、干勁、學(xué)習(xí)能力頗強(qiáng)，否則也不會被殘聯(lián)看上，二三十萬家底就埋頭干起來。

現(xiàn)在這批創(chuàng)業(yè)者融了個幾千萬的資，就出來得瑟，拿著熒光筆賣起情懷、講起故事，估計李先生是看不上的。

其后，康輝經(jīng)過幾次“劃歸”。1989年，康輝劃歸國家旅游局管理，成為國家旅游局的直屬企業(yè)。1999年，康輝又劃歸北京首旅集團(tuán)，成為首旅集團(tuán)的全資子公司。

縱觀1997年之后的旅游江湖，出境潮、股改潮、機(jī)票代理潮、MICC潮、郵輪潮等等，康輝基本都站在潮頭，至少沒被甩開一個以上的身位。最大的遺憾可能要算是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)大格局上欠缺足夠的戰(zhàn)略布局，在自建平臺與外聯(lián)OTA上擺動痕跡明顯。不過，康輝有那么大吞吐量的分支機(jī)構(gòu)和門市網(wǎng)店，自然在破和立之間的割舍之痛要比別家更為真切。

其實(shí)，種種動作的背后，跟李繼烈本人的戰(zhàn)略思想是有極大關(guān)系。通觀康輝的發(fā)展之路，他執(zhí)掌下的康輝大力進(jìn)行“三化”建設(shè)——規(guī)?；?、品牌化、網(wǎng)絡(luò)化（尤指實(shí)體布點(diǎn)的結(jié)構(gòu)網(wǎng)化，與現(xiàn)在的所理解的“網(wǎng)絡(luò)化”并不一致）。

直到上個世紀(jì)90年代中期，國中青還沒把康輝正兒八經(jīng)地視為對手。不過，那個階段，國中青也有自己的“外因”苦惱，地方上隨便一個弱小散差的旅行社都敢叫自己是“××國旅”“××中旅”“××青旅”。普通消費(fèi)者很難辨別出，這些個夫妻店與傳聞中高大上的國中青是風(fēng)馬牛不相及的，這自然對品牌是一個不小的傷害。這種苦惱到現(xiàn)在依然存在。

種種原因之下，康輝這方面倒是品牌更為獨(dú)有。在更為注意品牌化服務(wù)和產(chǎn)品之后，康輝的牌子擦得更亮，“國中青康”逐漸開始并提，強(qiáng)勢擠入第一梯隊(duì)。一度，“在家靠自己、出門找康輝”宣傳語叫得還是挺響的。

公開資料顯示，2002年，“康輝旅游”被中國旅游報評為“中國旅游知名品牌”；2007年，“康輝旅游”連續(xù)第四次入選世界品牌實(shí)驗(yàn)室評選的“中國最具品牌價值的500家企業(yè)”名錄，品牌價值將近12億元人民幣；2010年1月，“康輝”被國家工商總局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。

當(dāng)然，早期，康輝由二類社迅速進(jìn)入一類社，沒有一點(diǎn)扶持政策也不符合事實(shí)。但，一路成長中，康輝是靠自己的血性和膽略搏殺出來的。

李繼烈還是有個人魅力的，也講情義，待人不薄。這點(diǎn)充分反映在出境游市場的搏殺上。等到1997年，康輝獲得出境游經(jīng)營權(quán)，國中青已經(jīng)深耕市場多年。康輝拼不起零售，將自己定位為批發(fā)商角色。接下來，就是要尋找并選擇分銷商。

對此，李繼烈及其團(tuán)隊(duì)對分銷商進(jìn)行了足夠的讓利，當(dāng)時業(yè)內(nèi)還頗為驚訝。最終，效果極為明顯。1997年，康輝出境部營業(yè)額只有1000多萬元，5年之后，營業(yè)額達(dá)到3億元。

80年代那波企業(yè)家有自己的理念，例如，有錢大家一起賺，只有這樣，大家才會有動力拼命干。直到現(xiàn)在，這仍被東山再起的褚時健奉為信條。褚先生只管種橙子，對賣橙子并不怎么過問。據(jù)媒體載，每次，面對年輕銷售團(tuán)隊(duì)提出的全新銷售模式，褚時健只問一個問題：“經(jīng)銷商的利潤夠不夠？”

2002年，對康輝是一個標(biāo)志性的年份。當(dāng)年，康輝實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)旅游業(yè)的首例MBO，首旅集團(tuán)控股51％，康輝管理層參股49％，注冊資本為5000萬元。而且，康輝MBO也是中國首例公開的采用信托方案來完成MBO過程的案例，一度被寫入教科書。江湖傳言，當(dāng)時李繼烈一度還考慮過全員持股的路徑。

外界不太注意的是，1999年，康輝就首先對旗下全資擁有的26家分社啟動股份制改造風(fēng)暴。這26家分社的MBO，康輝總社出資占股51％，49％的股權(quán)授讓給分社的總經(jīng)理和部門經(jīng)理。

押寶人才、提高經(jīng)營效率被康輝視為此輪MBO重要目的。

總體來看，康輝在改革中的勇氣、眼光、謀略和行動力，還是獲得了業(yè)內(nèi)的認(rèn)可。當(dāng)然，康輝的批發(fā)體系、連鎖經(jīng)營也并不是完美的，一些運(yùn)作手法遭受過業(yè)界非議，一直強(qiáng)調(diào)的“垂直管理模式”也遭遇過現(xiàn)實(shí)困難。不過，康輝還是想辦法加強(qiáng)對以資本為紐帶的子公司、分社的管理，例如做動態(tài)分等。

康輝也是挺講“政治”以及民族情感的。2012年的“赴日中止計劃”引起了輿論較大關(guān)注。當(dāng)年4月，康輝集團(tuán)宣布為紀(jì)念中日建交40周年，再向日本輸送5萬游客。其后，日本鬧出釣魚島“國有化”事件之后，李繼烈接受采訪時強(qiáng)調(diào)，日本政府的行徑是每一個中國人都無法容忍的，因此赴日旅游產(chǎn)品只能全面“下架”。其所屬全國220家公司、5500家門店停止銷售日本游產(chǎn)品、停止組團(tuán)前往日本旅游?？紤]到，康輝多年來都是赴日游最大批發(fā)商之一，做出此舉并不容易。當(dāng)然，也有市場派會從其它角度評價這一舉動。

今年的4月，一個更爆炸的新聞出爐：東勝中國與獨(dú)立第三方訂立框架協(xié)議，計劃以4.41億元，收購國有“老字號”中國康輝旅行49%的股權(quán)，康輝余下51%股份將繼續(xù)由首旅集團(tuán)持有。

業(yè)界也迅速有了多種聲音：一派認(rèn)為，康輝希望將企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代多元化資本改革，通過此番股權(quán)出售可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)資本多樣化和更統(tǒng)一的決策權(quán)，有助于其未來上市；另一派似乎更為關(guān)注36位自然人股東集體套現(xiàn)的問題。

不管愿意與否，很多人隱約感到，旅業(yè)正進(jìn)入大資本、大整合、大故事、大折騰的快車道。西風(fēng)吹老洞庭波，一代新人換舊人。以XQTT（攜去同途）為例，未來，不至少整合或者死掉一家，它們是很難實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定性盈利的。最理想的是兩兩整合，目前部分條件已經(jīng)成型，就看未來介入的關(guān)聯(lián)資本怎么推演了。

日前，康輝的本輪人事重組，考慮到東勝的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和在港股的表現(xiàn)，被外界視為康輝加快上市步伐的體現(xiàn)。事實(shí)上，此前不久，易食股份正式更名凱撒旅游，凱撒旅游也順利完成借殼上市。兩者之間是否有著某種映照性，市場人士也是各有觀點(diǎn)。至于本人觀點(diǎn)，目前暫且保留，以待觀察。

奔跑了一輩子，李先生也該享受剩下的人生，畢竟已經(jīng)70了吧。只是對于一些仰慕者而言，拾得新人笑，卻難忘舊人顏。

一個時代已經(jīng)結(jié)束，另一個時代如何開始？一切，等待回答。（品橙旅游主筆 周易水）